Técnicas para recuperar un Cronograma atrasado

Autor: Norberto Figuerola (PMP)

Los jefes de proyecto deben evaluar semanalmente sus cronogramas para asegurarse que su proyecto sigue conforme al calendario. Si el proyecto comienza a demorarse, hay una serie de técnicas que se pueden utilizar para volver a encauzarlo a tiempo. La mayoría de estas técnicas no son tan complicadas. Sin embargo, supongamos que el proyecto comienza a atrasarse dramáticamente, o supongamos que el plazo del proyecto es fijo y no puede cambiar. En este caso puede que tenga que recurrir a medios más dramáticos. Las dos técnicas más habituales a considerar son el “Fast Tracking” y el “Crashing”. Estas técnicas se explican durante los cursos en el capitulo Gestión de Tiempos, durante la planificación del proyecto, no obstante es necesario recordar que todas las herramientas que veremos aquí son de aplicación a lo largo de todo el proyecto, dado que el ciclo de planificar, ejecutar y controlar es iterativo.

Fast tracking

Fast Tracking significa simplemente que tendremos que fijamos en las actividades que se realizan normalmente en forma secuencial y tratar de ejecutarlas, aunque sea parcialmente, en paralelo. Por ejemplo, normalmente no se empieza a codificar un programa de SW hasta que el diseño se haya completado. Sin embargo, si usted utilizaría Fast-Tracking, podría comenzar a construir la solución para aquellas partes del diseño que ya tienen una base sólida sin esperar a que todo el diseño de la solución este concluído. Debería tenerse en cuenta que Fast Tracking siempre implica un riesgo que podría llevar a mayores costos y algunos reprocesos posteriores. Por ejemplo, en el diseño y construcción de una aplicación, es posible que el diseño cambie antes de su culminación, y los cambios finales podrían resultar en el hecho de tener que rehacer algunas de las actividades de construcción ya en marcha.
Una regla general es que las actividades secuenciales podrían ser aceleradas hasta en un 33%. En otras palabras, si se utilizaría Fast Tracking, significa que usted puede iniciar la segunda de las dos actividades secuenciales cuando la primera actividad esté al 66% de avance. Esto es asumir un nivel de riesgo que normalmente se considera como aceptable.

Crashing

Hacer “Crashing” del cronograma significa simplemente agregar recursos adicionales a las actividades de la ruta crítica sin necesidad de obtener el máximo nivel de eficiencia. Por ejemplo, supongamos que una persona estaba trabajando en una actividad de diez días en la ruta crítica. Si se necesita acortar este plazo de tiempo, se podría agregar un segundo recurso a esta actividad. De hecho, el recurso no puede tener todos los conocimientos adecuados, pero igualmente es seguro que se podría reducir el tiempo total, aunque sea solo dos días menos.

Con la opción anterior estamos haciendo uso de esta técnica de una manera no muy eficiente (dos recursos y reducir sólo dos días), no obstante piense que para algunos casos es necesario conseguir desesperadamente bajar o reducir sea como fuese el tiempo de una actividad.

Los recursos adicionales pueden provenir de dentro del equipo del proyecto, o pueden ser contratados temporalmente fuera del equipo. Uno de los objetivos del “crashing” es reducir al mínimo el costo incremental. En los cursos se ven los ejemplos clásicos de cómo acortar la duración de un cronograma haciendo crashing sobre las actividades menos costosas del camino crítico. Sin embargo, a cambio de completar el trabajo antes de lo previsto, el crashing conduce siempre a costos incrementales adicionales al proyecto. Si el proyecto lo puede aceptar o puede ser trasladado al cliente, el crashing es una opción muy viable.

Las dos herramientas mencionadas anteriormente son las clásicas descriptas en el PMBOK® como técnicas de compresión de cronogramas. Las dos tienen sus limitaciones también, en el caso de Fast-Tracking sólo es posible si las actividades a colocar en paralelo pueden ser solapadas (técnica o lógicamente), en el caso de Crashing es necesario tener en cuenta la ley de recursos decrecientes o Ley de Brooks donde no siempre agregar recursos a una tarea atrasada hace que está pueda ser acortada.

Cualquier persona con cierta experiencia en manejo de proyectos sabe que existen una variedad de factores que pueden mover la fecha límite del mismo. No es raro encontrarnos que algunas de las actividades son más difíciles de lo que habíamos previsto, o que es necesario poner recursos más experimentados en alguna tarea. Muchas veces descubrimos que las tareas fueron mal estimadas. Como Project Manager, si usted descubre que existe un retraso en el cronograma que puede poner en riesgo la fecha límite, su primera obligación es tratar de determinar la causa. Si se empeña en buscar “remedios” para paliar rápidamente el problema sin saber la causa, la situación probablemente se repetirá. La segunda obligación es tratar de hacer las correcciones necesarias para que el proyecto vuelva a su curso normal, utilizando las técnicas más apropiadas. Ya vimos las dos más clásicas y sus limitaciones, no obstante existen otras que mencionaremos aquí, pero tenga en cuenta que hacia el final del proyecto, las opciones se van reduciendo. La lista de opciones descripta en este artículo no es estricta ni taxativa, tampoco están expuestas por prioridad dado que en algunas ocasiones es más conveniente utilizar una y no otra, en otras palabras dependerá del proyecto y su criterio decidir cual sería la mejor a aplicar de acuerdo a la situación.

Trabajar horas extras

Lo más lógico y lo más odiado sería trabajar horas extraordinarias para poder ganar el tiempo perdido. Si la gente trabaja más horas, conseguirá hacer más trabajo en la misma cantidad de tiempo calendario. Las horas extraordinarias pueden ser la mejor opción si se está cerca del final del proyecto y sólo se necesita un empujón final para tenerlo todo listo a tiempo. Si todavía está al principio del proyecto, es probable que haya opciones más efectivas. Esta opción también puede tener repercusiones en los costos en caso de recursos contratos o en la moral de la gente propia del team. Lógicamente esta técnica debería ser la excepción y no la regla. Muchas veces encontramos proyectos donde la gente trabaja “normalmente” horas extras y recurrir a esto entonces ya es imposible.

Aplicar “cero tolerancia” a los cambios.

En muchos casos los proyectos comienzan a retrasarse simplemente porque se está haciendo más trabajo de lo que originalmente estaba comprometido. Esto es probablemente el resultado de la mala gestión de cambios al alcance. Si usted está en riesgo de no cumplir la fecha límite, debería trabajar con el cliente y los miembros del equipo para asegurarse de que ningún trabajo imprevisto sea solicitado sin pasar por un buen y formal procedimientos de gestión del cambio. Toda la energía debe concentrarse en completar la labor básica que se acordó y todo el trabajo adicional deberá ser financiado de forma incremental. En algunos casos y con el objeto de cumplir el contrato se debería “congelar” cualquier cambio para evitar el famoso “scope creep”

Reasignación de recursos

El gerente de proyecto debe entender qué actividades se consideran más vitales para el éxito del proyecto, o las que están en el “camino crítico”. Después de todo, si el proyecto está atrasado, por definición, es el camino crítico el que lo está. Una vez que se entiende la ruta crítica, la misma podría analizarse para ver si los recursos se pueden mover de otras actividades para ayudar a resolver el problema. Retrasando o extendiendo cierto trabajo que no está en ruta crítica y moviendo sus recursos a la misma permitirá ponerla nuevamente a tiempo. Por supuesto habrá que tener cuidado, dado que retrasar un trabajo puede terminar en el hecho de cambiar la ruta crítica. Es necesario comprobar siempre cual es la ruta crítica, cada vez que se cambien recursos o se apliquen ciertas técnicas.
Mencionamos que lo primero que debe hacerse cuando se está atrasado es determinar la causa. Una causa puede encontrarse en que se tiene uno o más recursos que no son tan productivos como lo planeado. Quizás es porque no tienen los conocimientos o experiencia adecuados. En estos casos deberían buscarse alternativas para reemplazar dichos recursos. En algunos casos, es simplemente una redistribución, otras veces, es liberar el recurso y traer a otra persona más experta.

Análisis de Dependencias.

El diagrama de redes o el cronograma del proyecto nos muestra las dependencias entre las actividades que deberán completarse en un orden determinado. Al trazar la relación entre todas las actividades del proyecto se puede observar que algunas de las actividades tienen una dependencia fuerte y otras tienen una dependencia suave. Esto es, en muchos casos una actividad debe ejecutarse sólo al finalizar otra actividad (restricción). En algunos casos esa restricción de dependencia entre las actividades puede ser una dependencia de tipo obligatoria o lógica, mientras que en otros casos la dependencia es discrecional. Es importante saber la diferencia. Por ejemplo, si se construye una casa, no se puede iniciar la colocación de la estructura hasta que la fundación se vierte y se seca.

Como Project Manager debería usted revalidar todas las dependencias, ya que, es posible que el proyecto se extienda simplemente por dependencias entre las actividades no válidas. Dichas dependencias no válidas hacen que parezca que las actividades deban realizarse de forma secuencial, cuando en realidad se puede hacer en paralelo. Es importante hacer un serio análisis técnico para validar si todas las dependencias obligatorias o lógicas lo son realmente.

A veces se añaden dependencia en forma involuntaria. En otras el gerente de proyecto agrega la dependencia, y en una posterior revisión decide que dicha dependencia no es necesaria. Así como se realiza un análisis técnico para asegurar que existe una dependencia técnica, el equipo de trabajo podría revisar el calendario para ver si encuentran dependencias que el gerente de proyecto piensa que son válidas, pero que saben que no son necesarias. Revise todas las dependencias discrecionales para asegurarse de que tiene todos sus datos correctos y la documentación de su presunción. Por supuesto, para tener un impacto, debe identificar las actividades discrecionales, que están en la ruta crítica o que influyen en la ruta crítica.

También es posible que haya algunas actividades que tienen dependencias externas. Estas dependencias están impuestas por gente o recursos fuera del proyecto o por otros proyectos. Estas dependencias externas deben ser controladas, dado que tal vez fuera posible que se puedan cambiar de manera que le ayuden a administrar de forma más efectiva el proyecto.

Mejora de los procesos.

Al buscar la causa de demoras en un proyecto, puede encontrarse que algunos de los procesos internos de trabajo son factibles de ser mejorados. El gerente de proyecto debe solicitar la retroalimentación a los miembros del equipo y buscar las formas que están dentro de su control para racionalizar y hacer más eficientes los procesos. Por ejemplo, en lugar de tener una reunión diaria del estado de avance del proyecto que no proporciona valor, la misma puede ser reducida a una vez por semana.

También puede encontrar que hay cuellos de botella al conseguir la aceptación de los deliverables. Al encontrar que hay retrasos causados por procesos externos, trate de mejorarlos o cambiarlos, al menos de forma temporal. Por ejemplo, puede encontrar que las actividades se están retrasando porque la gente está trabajando en actividades administrativas, en solicitar cualquier tipo de recursos vía procedimientos no eficientes de la empresa, en llenar formularios de control para la PMO, etc. .

Si bien algunas actividades son importantes, tal vez el momento de completarlas puede ser cambiado para permitir enfocarse en las actividades críticas del proyecto. Esta es una buena técnica para proyectos a largo plazo ya que se tiene la oportunidad de optimizar los procesos del proyecto, ver los resultados y optimizarlos, y puede no tener sentido para pequeños proyectos donde es difícil hacer una mejora de procesos en un proyecto de 30 días, dado que al momento en que usted quiere hacerla, probablemente el proyecto habría terminado.

Recuperar Compromisos

A veces, el cumplimiento de los plazos se pierde con tanta frecuencia que el equipo ya no tiene un compromiso con la finalización de su trabajo a tiempo o dentro del presupuesto. Esto ocurre especialmente cuando los miembros del equipo sistemáticamente fallan en sus plazos y no hay ninguna consecuencia. Otros miembros del equipo se preguntarán por qué tienen que trabajar duro para cumplir sus plazos y presupuesto cuando los demás no cumplen los suyos. Cuando esto sucede, el gerente de proyecto debe comunicarse con los miembros del equipo para que se comprometan a completar el trabajo asignado en la fecha prevista. El gerente de proyecto tiene que tratar de reorientar al equipo para cumplir con los plazos a los que ellos se habían comprometido, asegurando con cada miembro del equipo su compromiso personal de hacer lo que se necesita para cumplir con el presupuesto y el calendario.

Puede ocurrir también que la moral del equipo sea pobre. La baja moral en última instancia causa problemas en el rendimiento y el cumplimiento del proyecto. Cuando las personas tienen baja moral, afecta el cronograma diferentes formas:
• Las recursos no están comprometidos con los plazos. Si actualmente se están cumpliendo con los hitos, lo más probable es que si el equipo tiene una baja moral, el proyecto se retrase.
• La calidad se verá afectada. A las personas con baja moral, no les importa tanto lo que pasa con la calidad de su trabajo o producto y pueden empezar a trabajar en forma descuidada o negligente, lo que implicará que habrá un reproceso posterior.
• Los recursos pueden renunciar. Cuando la moral es mala, la gente puede comenzar a buscar nuevas oportunidades. Esto causará graves problemas al proyecto por la falta de recursos o la rotación que se produce.
• Los recursos pasan mucho tiempo quejándose. Cuando las personas tienen baja moral por lo general se termina por tener un equipo que pasa su tiempo en quejas y no en completar su trabajo.

El equipo trabajará más duro y mejor si no pasa el tiempo quejándose. El gerente de proyecto debe utilizar todas las herramientas de motivación y liderazgo necesarias para aumentar la moral, la camaradería, la confianza, la cohesión y tratar de hacer el trabajo más placentero para que la gente pierda la apatía y vuelva a su rendimiento habitual.

Cambio en el Alcance o Programar una nueva fecha de finalización.

Una opción final es mirar el trabajo restante y negociar con el sponsor la eliminación de parte del alcance del proyecto. Cuando vemos que es imposible cumplir la fecha límite asignada, negociar con el cliente una modificación al alcance del proyecto, “recortando” el mismo en las funciones más importantes y dejando el resto para otra iteración es una opción válida. Es frecuente encontrar opciones de completar el proyecto a tiempo y con menos funcionalidades que el 100% que satisfagan al cliente, y luego ejecutar un proyecto de continuación para completar el trabajo restante.

La otra alternativa es solicitar un desplazamiento de la fecha de plazo y planificar nuevamente una fecha más exacta para completar el proyecto original, en caso de que se obtenga la aprobación de ese mayor tiempo.

El punto clave aquí es no saltar a estas alternativas tan pronto como empiece la tendencia a un retraso. Sólo se debe recurrir a la reducción de alcance o pedir más tiempo si todas las otras herramientas y técnicas disponibles no pueden aplicarse o no logran el resultado esperado.

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