La Negociación Cara a Cara

Autor: Alex Codina

La negociación cara-cara es el proceso decisivo más importante de una negociación, es cuando usted puede concretar las expectativas y objetivos que se propuso. Sus resultados dependerán de la calidad que tuvo su preparación y de sus habilidades para el manejo del intercambio. Hay coincidencia entre los especialistas en que una negociación es un proceso que se desarrolla en tres etapas: lo que se hace “antes” (la preparación); lo que se hace “durante” (el intercambio cara-cara); y lo que se hace “después” (seguimiento y control de los acuerdos).

En lo que no hay coincidencia es en el peso que tiene cada una de estas etapas en el éxito de la negociación. William Ury, por ejemplo, en “Supere el No” (1993) plantea lo siguiente:
“Antes de cada reunión, prepárese usted. Después de cada reunión, evalúe su progreso, adapte su estrategia y vuelva a prepararse. El secreto del éxito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse y prepararse. La mayoría de las negociaciones están ganadas o perdidas de antemano, desde antes de iniciar las conversaciones, según la calidad de la preparación. Los que creen que pueden “improvisar” están equivocados. Aunque pueden llegar a un acuerdo, pueden perder oportunidades de ganancias conjuntas que podría haber descubierto al prepararse. No hay nada mejor que prepararse en debida forma”

Otros especialistas, sin dejar de reconocer la importancia que tiene una buena preparación, le conceden más importancia en el éxito a lo que se logre en el intercambio. Un negociador experimentado me dijo: “Tu puedes tener preparada una magnífica estrategia de negociación, pero si no sabes manejarla bien en el intercambio, no te sirve de nada”. Finalmente, otro grupo considera que ambas etapas, la preparación y el intercambio, tienen igual significación en el éxito.

Lo que está claro es que, en la negociación “cara-cara”, que es una relación de intercambio entre personas, influyen factores que no son partes sustantivas de una negociación, es decir, de los temas que se discuten y de los resultados que se quieren obtener. Entre estos factores están: los procesos de comunicación, como saber preguntar y saber escuchar; las diferentes personalidades de los participantes, que pueden ser radicalmente opuestas; el control de las emociones, que muchas veces alteran el comportamiento de los participantes.

Como todo proceso gerencial, la “negociación cara-cara” tiene su tecnología, que describe los procesos, técnicas y comportamientos que se deben utilizar para lograr los objetivos previstos. Los componentes principales de esta tecnología pueden resumirse en lo siguiente.
1. Las etapas, que describen el proceso y las tareas principales que se deben realizar, desde la apertura hasta el cierre.
2. Las tácticas que pueden aplicarse durante el intercambio para: la presentación de expectativas, verificar las percepciones, explorar opciones alternativas, manejar impasses y conflictos, entre otras situaciones típicas que se producen en el proceso de la negociación “cara-cara”.
3. Los procesos y técnicas de comunicación, que incluyen: las presentaciones, manejo de preguntas, la escucha activa (o empática como le llama Covey), y el lenguaje gestual, para citar los principales.

Enfoques sobre las etapas de la negociación
No son muchos los autores que abordan, con determinado detalle, las etapas por las que transita la negociación cara-cara y, cuando lo hacen, muchas veces incluyen tareas de la etapa de preparación. Comentaremos brevemente tres de los enfoques que pueden encontrarse: las “Cinco fases”, de Bill Scott; las “Seis etapas”, de Donald Hendon y; las “Ocho fases”, de Gavin Kennedy y John Benson.
Bill Scout plantea que, para responder a una solicitud de un cliente sobre cómo expandir sus relaciones internacionales, buscó ayuda en bibliografía especializada y lo que encontró fue un tratamiento teórico de la negociación, principalmente con ejercicios matemáticos o psicológicos; y libros que eran aparentemente prácticos, pero que trataban la negociación como si se tratara de un combate, “… a menudo, sugiriendo métodos y estrategias que mis clientes no consideraban apropiados para sus tratos con terceros. Fui incapaz de hallar un libro que tratara la negociación en un plano práctico y que, al mismo tiempo, reflejara las técnicas constructivas de los negociadores con los que trabajaba…”.

Consecuente con sus conclusiones, plantea que hay cinco fases por las que debe transitar toda negociación, que son:
1. Exploración.
2. Propuestas.
3. Negociación.
4. Acuerdo.
5. Ratificación.

Donald Hendon plantea que las seis etapas principales en una negociación típica son:
1. Prenegociación.
2. Entrada.
3. Establecer buenas relaciones entre las partes.
4. Conocer más de cerca a la otra parte y reformular las estrategias iniciales.
5. Regateo y concesiones.
6. El acuerdo.

Finalmente, Kennedy y Benson también plantean su inconformidad con otros enfoques que han visto en la bibliografía expresando “Los comentarios que podríamos hacer sobre otros enfoques diferentes al nuestro ocuparían un libro como este y quebrantarían nuestra promesa de evitar polémicas. Nos limitaremos a afirmar que no aceptamos el valor “formativo” de otros enfoques como el de la “teoría de las necesidades” o el de la supercompleja “teoría de la probabilidad”.

Partiendo de sus experiencias en cursos para la formación de directivos en actividades de negociación, en diferentes entidades de Inglaterra, estos autores proponen lo que llaman “El sistema de ocho fases”, aclarando que se concentran en lo que los participantes pueden hacer para impulsar sus negociaciones hacia una conclusión satisfactoria, así como que “… el sistema no requiere un “maquillaje” psicológico, ni dedicarse a un estudio del comportamiento, ni sus derivados como la postura corporal u otros..”. Se trata, según plantean, de descomponer el desarrollo de la negociación en lo que consideran las ocho grandes etapas por las que atraviesa toda negociación que quiera llegar a un acuerdo, “aunque no necesariamente en un orden rígido, ni con la misma dedicación y atención a cada una”, aclaran. Las ocho fases que proponen son:
• Preparación.
• Discusión.
• Señales.
• Propuesta.
• Paquete.
• Intercambio.
• Cierre.
• Acuerdo.

Etapas de la negociación cara-cara. Tareas principales
En un esfuerzo de síntesis e integración de lo que se plantea en la bibliografía, entrevistas con negociadores experimentados, y experiencias recogidas en cursos de maestría y talleres y consultorías gerenciales, se pueden identificar las siguientes etapas en una negociación cara-cara:
• 1-Apertura.
• 2-Presentación de expectativas.
• 3-Intercambio.
• 4-Acercamiento.
• 5 -Cierre.
Este proceso no necesariamente es lineal. Hay momentos en que se llega a una etapa y, por diferentes razones, se retorna a temas que se trabajaron en etapas anteriores. En términos matemáticos, es un proceso más iterativo, es decir, que se avanza y se retrocede, que secuencial. Los participantes deben estar dispuestos a retomar asuntos sobre los que, supuestamente, ya se habían tomado acuerdos en etapas anteriores. En las negociaciones sencillas, se puede transitar por todas las etapas en una sola sesión de trabajo; en las negociaciones complejas- donde se discuten muchos puntos, se intercambian valores significativos, o la concertación entre las partes se hace difícil- una sola etapa puede llevarse varias sesiones.
Con independencia de la complejidad de la negociación y la duración del intercambio, las tareas principales que se ejecutan en cada etapa pueden resumirse en lo que se presenta a continuación.

1- Apertura.
Son las primeras acciones que se realizan. Los objetivos principales a lograr son tres: uno, conocimiento de las partes; dos, establecimiento de un clima de confianza mutua entre ambas y; tres, precisar las condiciones organizativas y “reglas del juego” que se utilizarán durante el intercambio. Las tareas principales que se ejecutan en esta etapa son las siguientes.
- Presentación de cada una de las partes: Se presentan e identifican las partes, informando sus antecedentes profesionales y comerciales, así como sobre otros asuntos que puedan resultarles de interés mutuo. Para un mejor clima en las relaciones, se recomienda incluir información sobre aspectos familiares, gustos personales y otros, ajenos al objeto de negociación. Esta información, aunque puede parecer irrelevante, proporciona elementos que permiten identificar posibles afinidades, conocimiento de personas y entidades comunes, entre otras cosas, que pueden utilizarse en determinados momentos del intercambio, incorporándole aspectos de carácter afectivo.
- Establecimiento de la agenda: Se discuten los temas que serán debatidos, el orden en que se analizarán, así como algunas otras precisiones que resulten necesarias. Muchas veces, el establecimiento de la agenda constituye el primer aspecto que es objeto de negociación. A “B” puede interesarle un orden que a usted no le parezca conveniente. Los negociadores experimentados se caracterizan por su flexibilidad. Según la investigación de Rackham, a diferencia de los “negociadores promedio”, que planifican sus negociaciones en una secuencia: los “negociadores expertos”, la planifican y se preparan por temas, con lo cual están dispuestos a discutir los diferentes puntos en cualquier orden.
- Establecimiento de las “reglas”: Se discuten y acuerdan criterios sobre cómo se realizarán los intercambios, los comportamientos que cada parte desearía esperar de la otra, y otras cuestiones que les interese precisar como pueden ser: horarios, recesos, documentación que se admitirá, los “criterios objetivos” que mencionan Fisher-Ury, para considerar como legítimas las referencias que se quieran tomar (precios locales, del mercado internacional, etc.).
- Finalmente, se precisan aspectos de la logística para el intercambio, como local, lugares de receso e intercambio informal, comunicaciones, reproducción de documentos.

2-Presentación de expectativas.
En esta etapa, cada parte plantea sus expectativas, que generalmente son los “Puntos de Inicio”, que definieron en la etapa de la preparación. En este momento no debe discutirse nada, se trata solo de conocer, en principio, lo que propone cada parte. Las tareas principales de esta etapa son las siguientes.

- Presentación de las primeras propuestas.
- Aclaraciones y precisiones: Las partes tratan de esclarecer aspectos que no le resulten claros de las propuestas presentadas. Sólo debe limitarse a las preguntas que permitan comprender mejor a qué se refieren las propuestas presentadas. En ese momento, todavía no se expresan criterios, ni valoraciones sobre lo que cada parte informa.
- Ajustes posibles en la agenda y en las reglas: Al conocerse las expectativas que trae cada parte, es posible que surjan propuestas de modificaciones de lo que se había acordado sobre estos puntos con anterioridad.

3-Intercambio.
Esta es la etapa más compleja de todo el proceso, donde se ponen en evidencia las habilidades comunicacionales de cada cual para: fundamentar sus propuestas, preguntar, escuchar, controlar sus emociones y manejar las de la otra parte, entre otras cosas. Las tareas principales que se realizan se pueden resumir en lo que sigue.

- Intercambio de opciones y demandas: Cada parte trata de obtener concesiones de la otra, a cambio de las opciones que tiene previstas y de otras que ha podido identificar en el intercambio. El propósito principal es ir acercando las posiciones de cada parte hacia una solución que resulte mutuamente aceptable.
- Realización de reuniones privadas: Muchas veces, el ambiente de formalidad en que se desarrolla el intercambio entre las partes limita las posibilidades de explorar asuntos que se pueden debatir mejor en un ambiente informal (desayunos, almuerzos de trabajo, actividades sociales). También, como hacen los managers de equipos deportivos, se piden recesos para analizar propuestas con su equipo, verificar informaciones, hacer consultas, etc.
- “Lobbies”: Una variante de lo anterior, pero con objetivos precisos, como pueden ser: explorar impresiones entre miembros de la otra parte, aclarar algunas cosas que “no se podían discutir públicamente”, ejercer una influencia sobre temas que nos interesa que lleguen a la mesa de negociaciones con algún nivel de “preparación previa”, entre otras cosas. Muchas veces, esta actividad permite identificar oportunidades y opciones que no salen a la luz en las sesiones formales.
- Impasses: Son los momentos en los que se detiene la fluidez del intercambio. Una o ambas partes han llegado a un punto en el que, por diferentes razones, no quieren ceder en sus posiciones y se produce un estancamiento en el intercambio. Para superar estos momentos se incrementan las actividades informales, con reuniones privadas, lobbies y participación de miembros de ambas partes en actividades sociales, recreativas y de otro tipo. El intercambio se desplaza, de la mesa de negociaciones a ambientes menos formales, como locales sociales, cafeterías, restaurantes, espectáculos deportivos, para citar algunos.
Estos intercambios informales tienen varios beneficios. Al no estar estructuradas formalmente, como las sesiones de trabajo, se conversa sobre tópicos diversos, familiares, deportivos, sociales, afinidades e intereses profesionales. Con esto, se distensiona el ambiente de la confrontación propiciándose un acercamiento afectivo entre los miembros de ambas partes. Además, como tiene un carácter informal, lo que se diga no adquiere ningún nivel de compromiso, con lo cual se pueden explorar e identificar nuevas oportunidades para avanzar en la negociación.
- Conflictos: En toda negociación, siempre hay algún conflicto. La negociación, precisamente, es uno de los instrumentos para enfrentar su solución, mediante el intercambio entre las partes. Cuando el nivel de confrontación se agudiza, el manejo de los conflictos se convierte en un aspecto vital para avanzar. Al igual que en el manejo de los impasses, que pueden ser una señal de la presencia de conflictos, se acude a las actividades informales, para desplazar el intercambio a un ambiente menos tenso.
En ocasiones, alguna de las partes, o ambas, solicitan la participación de terceros. El objetivo no es, necesariamente, convertir la negociación en un proceso de mediación que, junto con el arbitraje y el litigio, es otra vía para la solución de conflictos. En este caso, se trata de propiciar que, con la intervención de elementos externos, se posibilite el acercamiento entre las partes. Pueden ser personas o entidades estatales, profesionales, sociales, comunitarias, o empresariales, a las que ambas partes reconocen determinada autoridad o prestigio.
La participación e influencia de terceros puede ser, por ejemplo, expresando su interés en que se logre el acuerdo, y el apoyo que darían para concretar su puesta en práctica, lo cual puede representar determinadas ventajas para ambas partes. Además, pueden ayudar a esclarecer incomprensiones, destrabar atrincheramientos, ayudar a ver otros puntos de vista, contribuir a que las partes se centren más en sus intereses comunes que en sus diferencias, entre otras cosas.

4-Acercamiento.
Es la etapa en la que las partes, conscientes de la necesidad de superar los impases y resolver los conflictos que pueden dilatar o frustrar el logro de acuerdos, orientan sus acciones hacia el logro de un acercamiento que propicie concretar acuerdos que resulten aceptables por ambas partes. Las direcciones principales en las que se trabaja para esto pueden resumirse en lo siguiente.
- Areas comunes: Para avanzar en un acercamiento lo primero que deben hacer las partes es centrarse en los intereses comunes, es decir, lo que les puede propiciar a cada una satisfacer necesidades que, por otra vía que no sea la negociación, no podrían lograr o les resultaría más costoso. Para esto, es importante que cada cual se ponga en el lugar del otro, de manera que pueda identificar necesidades y, a partir de esto, generar opciones para satisfacerlas. Es algo que debe hacerse en la preparación de la negociación pero, no siempre en ese momento, se cuenta con toda la información que puede obtenerse durante el intercambio.
El “cambio de roles” es una técnica que se utiliza en las consultorías, para resolver conflictos entre dependencias o miembros de una organización. En una ocasión, en una consultoría, una confrontación aguda entre los departamentos de producción y de marketing de una empresa, lograron disiparse cuando se le planteó a cada uno que, al otro día, asumiera el cargo del otro y trajera propuestas para resolver sus discrepancias. “Ponerse en los zapatos del otro” es muy efectivo, para comprenderlo mejor. Preguntas básicas para esclarecer los intereses que están subyacentes en las posiciones que se asumen, son: ¿por qué? y ¿para qué?, ¿qué quieren obtener con esto?. Son las preguntas que podrían haberse hecho dos hermanas cuando discutían sobre a cuál le correspondía la posesión de una naranja. Como no llegaron a un acuerdo, decidieron cortarla por la mitad. En la práctica, a una le interesaba hacer jugo y, a la otra, preparar un dulce con el hollejo.
- Nuevas opciones: Para propiciar el acercamiento, las partes utilizan las opciones que pueden haber mantenido de “reserva”, u otras nuevas que generaron durante el intercambio. Inclusive, pueden preguntarle a la otra parte cuáles pueden sugerir para satisfacer sus intereses y qué estarían dispuestos a dar a cambio. El papel que juegan las opciones en el intercambio es decisivo.
Por eso, Fisher y Ury plantean que es el aspecto más creativo en toda negociación y del que depende en medida importante el éxito. Para Nierenberg, “La capacidad de presentar alternativas creativas es uno de los conceptos básicos del éxito en la negociación”. En la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores expertos se destaca que estos generan el doble y el triple de las opciones que generan los “negociadores promedio”.
- Concesiones: Las concesiones son el instrumento a través del cual las partes intercambian opciones en la negociación cara-cara. Para propiciar un acercamiento que pueda conducir al logro de acuerdos y concretar los resultados de la negociación, las partes “presionarán” para la obtención de concesiones de la otra parte. Al mismo tiempo, otorgarán las que le permitan recibir opciones que satisfagan sus intereses.
- Acuerdos preliminares: El logro del acercamiento entre las partes se concreta en acuerdos preliminares que permitan la valoración de los resultados de la negociación y, consecuentemente, la aprobación del documento final donde se presentan los compromisos de cada parte.

5-Cierre.
Es la etapa final, donde se concretan y explicitan los compromisos que asume cada parte. Las tareas principales que deben ejecutarse son las siguientes.

- Revisión de acuerdos: Las partes revisan cómo han quedado redactados los resultados del intercambio sostenido y verifican que los acuerdos están expresados en términos que se corresponden con sus intereses y compromisos aceptados.
- Responsabilidades, fechas e instancias de arbitraje: Se precisan los responsables de cumplir cada acuerdo, las fechas que corresponde así como las instancias u órganos que aceptan las partes, como árbitros, para dirimir cuestiones que puedan presentarse en el proceso de ejecución de los acuerdos.
- Seguimiento: En el documento final deben aparecer las acciones y actividades que permitan verificar, con determinada sistematicidad, el cumplimiento de los acuerdos. En muchas ocasiones, este seguimiento posibilita encontrar nuevas oportunidades de negociación entre las partes.
Para verificar el nivel de consistencia de los acuerdos adoptados y la satisfacción de ambas partes, se pueden utilizar los “criterios para evaluar los resultados de una negociación” que plantean algunos especialistas y que se resumen a continuación.

Cómo evaluar los resultados de una negociación.
La proposición más consistente sobre esto es la que plantean Fisher-Ury cuando señalan que, los resultados de una negociación, deben valorarse teniendo en cuenta tres dimensiones: uno, la satisfacción de los intereses de ambas partes; dos, la eficiencia con que se han alcanzado los resultados y; tres, como quedan las relaciones entre ambas. Los aspectos a valorar, en cada dimensión son los siguientes.
• Debe producir un acuerdo sensato. Esto significa que el acuerdo permita:
o satisfacer los intereses legítimos de las partes;
o resolver el conflicto de forma justa y;
o ser duradero y considerar los intereses de la comunidad donde actúan las partes.
• Debe ser eficiente: Significa haberlo alcanzado en el tiempo y con los gastos razonables.
• Considerar las relaciones: Debe mejorar o, al menos, no deteriorar las relaciones entre las partes.
Otros aspectos a valorar son:
• Distribución justa entre las partes de los beneficios y riesgos.
• Establecer cláusulas que garanticen el cumplimiento de los compromisos, con el establecimiento de incentivos y sanciones.
• Finalmente, analizar cómo se comparan los resultados con su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado).

La utilización de preguntas.
Nierenberg es el autor que le presta más atención a este tema. En “El Negociador Completo” (1998) le dedica un capítulo que titula “La utilización de preguntas”. Plantea que “La utilización de preguntas es una poderosa herramienta de negociación y debe emplearse con discreción y discernimiento”. Considera que las preguntas, en una negociación, pueden cumplir cinco funciones básicas:
1. Provocar atención. Crea las condiciones para que el otro piense. Por ejemplo: “¿Cómo está su gente?”.
2. Obtener información. Proporciona información al que pregunta. “¿Cuánto es?.
3. Proporcionar información. Ofrece información al otro. “¿Sabía que podía manejar eso de esta forma..?.
4. Promover el pensamiento. Motiva que el pensamiento del otro actúe. “¿Qué sugeriría sobre esto?”.
5. Inducir a una conclusión. Ayuda al pensamiento ajeno a llegar a una conclusión. “¿No es hora de que actuemos?.

Consecuente con esto, Nierenberg sugiere que los negociadores preparen una serie de preguntas que puedan manejar en el curso de una negociación. “Tener una reserva de preguntas funcionales dispuestas en cualquier momento, le permitirá dirigir el curso de la conversación de cualquier modo que desee. Además, le ayudarán a conducir su propia estrategia”, propone este especialista.

Además, sugiere una secuencia en el uso de las preguntas. Al comienzo de una larga negociación, hacer preguntas que despierten la atención; luego, algunas para obtener información; después, preguntas que hagan pensar; finalmente, preguntas que lleven a una conclusión. También destaca la importancia de formular las preguntas en forma adecuada, para lo cual presenta un ejemplo interesante. Un miembro del clero pregunta a su superior “¿Puedo fumar mientras rezo?”, la respuesta fue enfática “No. Esta prohibido”. En otro momento posterior, le preguntó al mismo superior, “¿Puedo rezar mientras fumo?”, la respuesta fue afirmativa. Las diferentes respuestas dependieron de las preguntas, no de las situaciones, que eran las mismas. En el primer caso, le prohibieron fumar; en el segundo, lo autorizaron a rezar.

No obstante, las preguntas pueden generar ansiedad en el interlocutor. Podría pensar, “¿Por qué me pregunta esto? ¿Qué querrá saber? ¿Qué se traerá entre manos?”. También pueden llevar implícita una crítica. Cuando un empleado llega tarde y se le pregunta “¿Sabe qué hora es?, está claro que usted no quiere conocer la hora, sino exigir una disciplina. Un modo diferente sería preguntarle “¿Tiene usted algún problema que le haga llegar tarde y en el que pueda ayudarlo?”.

Para evitar estas situaciones, que pueden ser contraproducentes, se recomienda: evitar preguntas que lleven implícitas dudas o criticas a su interlocutor, el uso adecuado del tono de voz y el lenguaje gestual, formularlas en el momento oportuno, y que sirvan para clarificar algo y no para obtener ventajas sobre su enemigo.

Chiavenato, como una herramienta para el coaching, propone los siguientes tipos de preguntas, que también son válidas para el intercambio en una negociación cara-cara.

• Inquiriendo. “¿Qué piensa que debe hacerse?. ¿Por qué piensa así?”.
• Concretizando: “¿Puede darme un ejemplo específico?”.
• Explorando: “¿Puede decirme algo de lo que piensa sobre esto?”.
• Sumarizando: “Por favor, ¿qué esta intentando decirme?”.
• Desafiando: “¿Eso no es inconsistente con lo que se decidió antes?”.
• Conectando: “¿Cuál es el punto que se relaciona con lo que dijo anteriormente?”.
• Reorientando: “Yo pienso que estamos perdidos. ¿Podemos retomar el asunto?”.
• Resumiendo: “¿Con qué concordamos hoy?”.
• Resolviendo: “Vamos a intercambiar ideas nuevamente. ¿Cuáles son las posibles soluciones?”.
Facilitando: “¿Usted puede responder menos defensivamente?”.

El lenguaje gestual en la negociación cara-cara.
Según la investigación de Mehrabian, que citan los textos de administración cuando tratan este tema, de lo que se comunica sólo el 7% es oral (es decir la palabra, lo que se dice); el 38% está en el tono de voz (cómo se dice); y el 55% a través de los gestos. Por tanto, hay que saber “escuchar”: las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal, concluyen los especialistas.
Los “Gestos abiertos”, permiten identificar una disposición positiva, que se trata de una persona que confía en usted y que se siente cómoda en el intercambio. Entre estos gestos están: extiende los brazos al hablar, sonrisa y acercamiento, afirmación con la cabeza, muestra la palma de la mano al hablar, no se cubre la boca.

Los “Gestos cerrados”, pueden expresar que la persona no se siente cómoda en el intercambio, que se está protegiendo, y que está evaluándolo a usted. Entre estos gestos señala los siguientes: cruzar los brazos; alejarse de usted (mantener distancia); desviar la mirada por encima de su hombro, en lugar de mirarlo directamente; abrazar el portafolio, contra su cuerpo; cubrirse la boca al hablar.
En el trabajo “El lenguaje corporal de los negociadores”, Joaquín Monzó identifica, entre otros, los siguientes comportamientos gestuales de los “negociadores competitivos”.
• Comienzan con un leve apretón de manos, saludan con una sonrisa irónica. Cuando dan la mano, lo hacen con la palma hacia abajo.
• Cuando te dejan hablar, rehuyen la mirada, evitando el cruce directo de los ojos, para evitar sentirse influenciados con tu forma de expresarte.
• Cuando tienen la palabra, entrecruzan los dedos, para demostrar autoridad.
• Al hablar, reposan la espalda sobre el respaldo de su silla y cruzan los brazos a la altura del pecho, para crear una barrera defensiva.
• Si responden de forma breve, se levantan de la silla o se mueven sobre esta, mostrando indiferencia sobre el tema que se está tratando.
• Cuando ocultan algo y no son sinceros en lo que dicen, suelen taparse la boca cuando hablan.
• Si comentan algo poco creíble, intentando engañar a la otra parte, parpadean, dejan de mirar a la cara y cambian la postura corporal sobre la silla, o trasladan el peso del cuerpo de un pie a otro.
Entre los comportamientos de los “negociadores colaborativos” Monzó señala los siguientes:
• Lo primero que hacen es darle un fuerte apretón de manos a la otra parte.
• Al presentarse y hablar, dirigen su mirada a los ojos de la otra parte.
• Al inicio de la conversación, cuando habla la otra parte, inclinan la cabeza levemente hacia adelante, para mostrar interés en lo que le están diciendo.
• Al hablar, acompañan su exposición gesticulando con las manos abiertas, demostrando sinceridad y franqueza.
• Cuando asienten con franqueza, mientras la otra parte presenta su argumentación, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con voz activa y animada, demostrando que están muy interesados en el tema.
• A la hora de tomar decisiones, se acarician la barbilla, inclinando levemente la cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseñando la palma de las manos.
• Si caminan por la sala, al pararse, ponen las manos en la cadera, lo que significa predisposición a llegar a un acuerdo.

Si se comparan algunos de los comportamientos que plantea Monzó, con los que se citaron de Willinghan, encontraremos coincidencias.
Finalmente, Kennedy y Benson, en “Cómo negociar con éxito”, recomiendan los siguientes comportamientos en las negociaciones.
Plantean que “debemos evitar”: interrumpir, atacar, acusar, ser “demasiado listos”, hablar excesivamente, dominar a gritos, los sarcasmos y las amenazas. Recomiendan que “debemos procurar”: escuchar con atención, pedir aclaraciones, resumir neutralmente los temas, pedir a la otra parte que justifique su postura “punto por punto” (para buscar señales), contrastar la firmeza de sus posiciones (averiguar sus prioridades), y obtener y dar información. (prestar atención a las señales involuntarias).

Conclusiones principales.
1. La negociación cara-cara es un reto importante para los negociadores. Es donde se concretan las expectativas y objetivos que los llevaron a la negociación, y en la que se verifica la calidad de la preparación que realizaron.
2. Para el éxito en la negociación cara-cara, no basta con tener una estrategia bien concebida, un inventario amplio de opciones que pueden manejarse en el intercambio, y una precisión de qué concesiones podemos hacer, entre otras cosas, incluyendo el cálculo de nuestro MAAN y las estimaciones y perspectivas sobre los intereses de “B”. Es necesario, además, manejar con efectividad las diferentes etapas del proceso de negociación cara-cara.
3. Las etapas principales por las que transcurre la negociación cara-cara son: apertura, presentación de expectativas, intercambio, acercamiento y cierre.
4. En cada una de estas etapas deben garantizarse determinadas tareas que usted debe tener proyectadas en el proceso de preparación de la negociación.
5. La negociación cara-cara, en sus diferentes etapas, no se desarrolla sólo sobre la base de lo que usted tenía previsto en la preparación de la negociación, es necesario, además, que verifique sus percepciones e identifique nuevas oportunidades, durante el intercambio.

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